D'où vient Virage 180 ?
De la part de George Raine
Fondateur du Groupe conseil Montana et créateur du Virage 180 :
Vers 1987, j'étais le gestionnaire des ressources humaines et des relations de travail pour une division d'une grande entreprise sidérurgique à Hamilton, en Ontario.
Peu avant l'heure du déjeuner un jour, un employé est venu me voir — appelons-le Charlie. Avec près de 30 ans d'expérience dans l'entreprise, Charlie approchait de l'âge de la retraite. Il m'a demandé s'il pouvait obtenir une estimation de sa pension s'il prenait sa retraite cette année par rapport à s'il travaillait jusqu'à son âge de retraite normal, environ 18 mois plus tard. Alors, j'ai dit à Charlie "pas de problème" et de venir me voir à la fin de son quart de travail et j'aurais les chiffres prêts pour lui.
Pendant que je préparais l'estimation de la pension de Charlie, j'ai récupéré son dossier d'employé pour vérifier s'il avait eu de longues absences qui pourraient affecter son nombre d'années de service admissible à la pension. Lorsque j'ai ouvert le dossier de Charlie, j'ai été surpris de trouver plus de 20 lettres d'avertissement disciplinaire tout au long de sa carrière. Chacune d'entre elles concernait une erreur de qualité très mineure. Chacune d'entre elles contenait un avertissement que des erreurs futures pourraient entraîner des "conséquences disciplinaires plus sévères, pouvant aller jusqu'au licenciement".
Ainsi, plus de 20 fois, l'entreprise avait dit à Charlie qu'elle pouvait envisager de le licencier s'il ne changeait pas ses habitudes. Plus de 20 fois, Charlie a dû envisager de contester sa discipline — dans son cas, à travers une procédure officielle de grief. Mais malgré toutes les mises en garde de sanctions plus sévères, l'entreprise s'était contentée de réémettre le niveau d'avertissement le plus bas possible.
Était-ce une surprise que les employés ne prennent pas la discipline au sérieux ? Était-ce une surprise qu'il y ait une faction militante au sein de la population des employés ?
Le plus préoccupant de tout était le fait que Charlie avait la réputation d'être l'un des employés les plus travailleurs, honnêtes et fiables de toute l'organisation.
Le moment "aha"
Les superviseurs de l'entreprise étaient un groupe décent. Ils réagissaient aux comportements problématiques des employés fondamentalement bons en ignorant les problèmes ou en ajoutant des avertissements disciplinaires de bas niveau dans le dossier. Après tout, la discipline était le seul outil que l'employeur avait fourni aux gestionnaires pour corriger les préoccupations comportementales ou de performance. Il n'y avait pas d'autre option ayant l'approbation expresse de l'employeur.
C'était le moment "aha" — la première étincelle d'une idée qui deviendrait Virage 180.
L'évolution
Virage 180 a évolué au fil des années. Elle a combiné l'apprentissage de nombreuses sources :
• lectures en psychologie et en conseil thérapeutique
• expérience en interrogatoire direct et croisé lors d'audiences administratives
• expérience et études en négociations
• expérience et études dans les techniques d'interrogation progressives et humaines utilisées par des experts dans les forces de l'ordre et le renseignement.
De cela a émergé une approche systématique pour une conversation non confrontante entre un gestionnaire et un employé ayant démontré un comportement problématique mais persistant au travail — une conversation aboutissant à l'engagement réel de l'employé envers des actions concrètes qui entraîneront le changement nécessaire.
L'idée centrale était d'utiliser la fierté comme moteur plutôt que la peur de la punition. La fierté est le moteur le plus puissant qui soit.
Dans Virage 180, nous concluons la conversation de manière à ce que l'employé ressente de la fierté s'il tient son engagement et veuille éviter la déception qui accompagnerait un échec.